2008年工信部成立后，國家信息化領導小組辦公室轉到工信部。工信部苗圩部長提出，兩化融合怎么搞法？什么叫兩化融合？中央文件的提法是叫工業化和信息化融合發展。

我們專家共識是，什么叫兩化融合呢？西方國家發達國家工業化的國家，像美國、英國、德國，日本，2008年時候他們都已經是一個工業發達國家，從上個世紀后半葉一直到現在，都是進入了信息化時代。所以這些發達國家走的軌跡是比較明顯的，分兩步。第一先做工業化，工業化基本上完成了，社會進一步發展了，新的技術也出現了，那么搞信息化了，所以發達國家基本上是先工業化后信息化，這時候我們國家正在改革開放，正在大力發展，經濟、社會各方面都在發展。

那么這時候就有兩種選擇，一種選擇我們比較有把握，跟這些發達國家一樣，先完成工業化，再搞信息化。各個工業化國家都是這樣做的。但是這樣做有一個最大的問題，等到我們搞完了工業化，可能發達國家信息化也搞完了，那么我們再開始搞信息化，這樣我們永遠落后，永遠就跟不上。所以當時我們這些專家最后有一個共識。

那么，在這個時候就有一個問題，當時所有的國家都不是這樣的。我們這樣是不是有把握？既要搞工業化，又要搞信息化，而且還要融合發展，怎么做？心中無底，所以阻力也很大。

那么我講，我們兩化融合的概念有兩個特征，第一個特征，它是一個歷史性的概念，不是一個技術術語。這是我們的一個發展歷史階段，我們要這樣來走，所以它是一個戰略性的提法，是一個歷史性的提法。第二個，我們面臨的困難確實是前所未有的，因為沒有人走過這樣的一條路，這個世界上發達國家都是先搞工業化后搞信息化，那么我們兩個要同時搞，而且融合發展，這條路只有我們自己能夠走出來，沒有現成的案例可以學，可以就引進，所以相對來說比較困難，沒有成熟的經驗可以借鑒。

但是國家已經定下來了，這是發展方針政策大計的問題，不是一般性問題。那么，我們國家的兩化融合到底是個什么樣子？搞得好還是不好？差距在哪兒？問題在哪兒？底數不清。這個東西沒有一個現成的答案可以拿出來，但是必須要回答，首先要回答一個問題，我們國家現在到底兩化融合搞得怎么樣了？那么第一個需要有一套指標體系。

我們拿很多的已經做過的指標體系來看，最后就發現有一個問題，這些指標體系就是取了一項一項的指標，但是他沒有反應。這是兩化融合基本理解、基本的思路的一個方向。

好像是就隨手地漏出來若干個指標放在一起，那么能想到的都放在這兒。那么我們最后就把這些指標合在一起，給一個評分賦一個值，然后給一個權重，最后能夠算出一個值來，但算出這個值來之后說明什么問題？你總不能夠給工信部的領導說，我們現在兩化融合做的就是58分。誰也不知道這58分到底什么意思，所以最后大家有一個共識，這個指標體系不是僅僅提出若干個指標，打一個分，那樣沒有意義。

這套指標體系要能體現出兩化融合發展的歷史進程，一步一步走的腳印，不論是我們專家，還是工業企業，還是領導，都能夠看得到，我們到底走了多少，還剩什么樣的路，我們碰到了什么問題等等。

因此第二個問題就是我們怎么來反映這樣的一個歷史階段的進程，在這個指標體系里面有所體現。那么，我們要盡力的找出發展的里程碑。讓我們可以看得見我們走了多少步了，走到哪兒了，那么這個里程碑就必須要反映兩化融合的本質性特征。最后我們就把兩化融合的發展分為4個大的階段。因為這跟我們已經看到的歷史大致吻合。

第一個階段我們稱之為基礎設施建設。這不僅是買設備、買計算機、買網絡、買工業設備等等，也包括像剛才的規章制度，包括有沒有管兩化融合的專門的領導等等。

第二個階段就要應用了。應用最早起步的就是上個世紀90年代的財務電算化。還有工業化方面的CAD，拿計算機來畫圖。這個都是在上世紀90年代就已經開始了。所有這一類的應用，我們都稱之為單項應用，一個專門的應用，它跟旁邊沒有發生太多的關系，這就叫做單項應用，到2008年的時候已經做了十幾年了，也有相當多的發展。

最后我們歸納了三個三條主線的集成。哪三條主線呢？

第一個是內部供應鏈，采購、生產、銷售這條供應鏈，還有庫存等等，所有這些合在一起，都是解決供應鏈。這條供應鏈的集成是一個非常重要的集成。這個集成總體來說技術難度不高，主要的難度是人際關系和工作流程梳理的問題。

第二個更難的、更重要的就是一些復雜制造的行業，比如說航空，它的整個開發、加工生產過程非常復雜！當然大部分企業來說，從產品的研發、設計、生產、制造、銷售到售后服務、維修，一直到最后報廢回收，整個的鏈條要把它集成起來，這個比較復雜。

第三個是財務跟業務的無縫集成，這個是大概所有企業最關心的一條。特別是對于廣大的中小企業來說，這是性命攸關的事情。因為他要活下去，能夠有盈利，能夠發出工資來，首先必須要解決財務的問題。原來都是斷開的。我看了幾千份報告，里邊有相當一個比例號稱買了一個ERP，但是，這個ERP是切成七八段，各自搞一塊。然后拿著電子郵件，拿著excel表，數據傳來傳去，甚至于還在重復錄入，什么都有。

這樣的信息化提高不了多少效率，解決不了多少財務管理問題。什么叫無縫集成呢？你業務上發生了一項業務，那么相應的，他的財務應該根據業務發生的那些表單，直接生成財務的表單，中間不能落地，一落地就慢，一落地就會錯，一落地就可能有各種各樣的弊病跑出來。所以財務跟業務就要無縫集成。

所以我們歸納了三句話，叫做業財無縫，就是業務和財務要無縫（集成），購產銷一體。就是一個工廠里面購了原材料，經過生產加工，最后賣出去，這樣一條流程要集成，我們叫供產銷一體，不能有若干個獨立王國各搞各的，那就亂套了。那么最難的就是剛才講的復雜生產。研發、設計、生產、制造要相銜接，不能斷開。有很多工廠就是斷開的，那就不行。所以我們就把這（三個）來作為一個核心，制定了一套“兩化融合”的評估標準。

2008年，我們還沒有充分發展起來，還沒有像現在這樣利用電子商務等一系列措施，把工廠和外面供應鏈上的所有合作伙伴，所有最終用戶都連起來，當時還沒有這個條件。所以提出“協同創新”（的概念）。協同跟集成不一樣。集成是在企業里邊，它是可以管得住的。領導拍板就可以定案的，只要下決心就可以做。但是在很多個企業要協同工作的時候，不能靠行政命令，一定要有一套機制體制，而且要利益相關，才能夠做的起來。

所以兩化融合在大方面分為四個階段，一個是基礎設施建設。第二個是單項應用，第三個叫綜合集成。第四個階段叫協同創新。協同就是跨企業的連接，然后創新，逐步積累經驗，才能把規律摸透，來完善我們這套體系。所以我們提出了四個階段，但是著重的是前面的三個階段。

我們第一個試點的行業是紡織工業。做完了我說兩化融合的水平，跟一個企業的經濟效益，有沒有規律？他們紡織協會的同志面有難色，說想做的做不出來，我說什么叫做不出來？我是不是你的擬合曲線擬合不出來，因為他們有幾十個試點的廠，他們是電廠，可能兩化融合指標體系有高有低，然后他們的經濟效益也有高有低，那么拿他們的經濟效益和他們的兩化融合的水平的來一比，應該擬合出一條曲線，最后你又合不出來。我說這個不行，如果要這樣報給部長，那部長可能就一下子失去了興趣了。

對吧？兩化融合搞了老半天，沒有經濟效益。我說這個不行，我說你把原始數據拿來我看看?？戳撕镁?，我說大概是我們大家都弄錯了。要按原始數據的散點圖來看的話，擬合成為一條曲線是做不出來的。但是，這條曲線如果分兩段，一段是前面兩個階段，就是基礎設施建設和單項應用，后面一條曲線是集成和協同創新，把它變成兩條曲線，我說可能就行。那么當時就用回歸的方式，用軟件就做了兩條曲線看，就看得非常明顯。兩化融合水平越高的，這個企業的競爭力就越高，它的經濟效益就越好。兩化融合水平低的，它的經濟效益和競爭力都差！

那么這個問題就來了，不是說我們做錯了，數據不對了，指標不對了，實際上是有一個非常重要的政策性認識。從政策的角度來看，如果我們企業從單向應用躍升到集成應用這個階段，企業的競爭力和經濟效益指標會有10%以上的飛躍。2008一直到現在，這條規律沒有打破：我們工業大而不強的一個表現，因為我們大部分企業沒有達到綜合集成，都是在基礎設施建設和單項應用的階段。而這兩者集約將有10%以上的飛躍，這個非同小可。那么就寫了報告，報給了部領導，最后在中央文件里面，就把兩化融合進一步提速，叫“兩化深度融合”，就是說從中央到工信部到企業，逐漸取得共識。

我們兩化融合第一步要實現的飛躍，就是要把孤島、把山頭、把隔離都要打破，實現集成，才能夠讓我們的工業有一個飛躍。應該說我們10年在這個方面下了大的功夫，但是，我覺得不盡如人意，應該說政府部門已經花了很大力量，下了很大的功夫。但是整個進展出乎意料之難。做到現在，遠遠沒有滿足我們原來的期望。

那么，怎么解決這個問題？就是我要講的第三個問題（制定兩化融合管理體系的一套標準），工信部領導提出來，他說當初我們國家的產品質量很不好，最后用了國際的9000系列的質量標準在企業里面推廣，效果比較明顯。能不能兩化融合也搞一個。

于是，我們制定了一套兩化融合管理體系的標準。那么這套標準采用了原來質量體系的一些基本的理念，比如說PDCA循環(即：戴明環，計劃Plan、執行Do、檢查Check、處理Act)，這個是只要是搞企業的，對質量有所了解的人都知道，質量管理就是PDCA這樣的一個過程。那么我們兩化融合也一樣，也是PDCA你先要做，做了之后要檢查，檢查之后要修改，修改之后再做標準，那么這樣構成一個閉環，逐步提高。

但是我們兩化融合終究比質量要難得多。因為我們里邊涉及到的問題太多了。完完全全的按照質量的標準是不夠的。那么我們參照了質量標準，但是也有新的創新要求。我們提出來，在兩化融合的時候，有兩條原則。最重要的第一條原則，你為什么要做兩化融合？是為了提高企業的經濟效益，為了提高企業的競爭力，不是為了技術先進，為了擺樣子，為了這個去參加一個評比什么之類的，是要解決我們國家工業大而不強的問題起作用。

所以我們要求第一個循環就必須要從市場競爭力出發，然后看你企業里邊什么東西影響你經濟競爭力，最關鍵的卡?。ū趬荆┠芰?，然后從這個地方你就做計劃，然后你就實施，實施了之后按PDCA逐步的改進，最后達到你的目標。然后你再來第2個循環，大的循環。所以我們就在兩化融合管理體系里邊就設計了兩套循環，一套是從競爭優勢出發，到最后落實實施的大循環。一套是PDCA，在做的過程中，一步一步地做計劃、實施、檢查，然后再改進。這個思路現在已經被大多數的工業企業掌握和認可。

所以現在做兩化融合管理體系的，基本上形成了一個比較完整的一套環境和做法，有咨詢機構，有評定機構，有相應的一套規則流程，做起來失敗的概率就不太大了。但是，終究是有很大的工作量。因為幾十萬個企業一個個做下來，你這個東西不可能一步就吃個胖子，但是不管怎么做，通過這樣的一些工作，讓我們在10多年內，我們的整個兩化融合的水平有明顯的提高。當然我自己覺得還是遠遠不夠，但是飯要一口吃路要一步一步走。

應該說，從企業到政府領導，從需求一直到技術，都有了很大的進展。所以我覺得兩化融合，在一個很長的歷史時期，我們還得要堅持的做下去。這樣才有可能真正的把我們國家的工業大而不強的問題，方方面面的都提升起來。

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