陳春花：其實在所有發展當中，我們需要掌握的是回答機會在哪里，我們很多人在討論問題的時候，喜歡討論挑戰、沖擊、壓力和問題，但是從發展的邏輯上來講，其實還是要找機會，就是你的機會到底在哪里。優秀的企業就是從這個視角回答問題的，當它從這個視角回答問題的時候，它其實一直在尋求它的成長空間。

我過去大概七年來，主要的研究邏輯就是看在這個大的背景下，哪些企業持續保持增長。我發現它們背后有一些共同的邏輯，這個共同的邏輯我用了一個維度，就是數字技術的維度。在這個維度里面，你會發現，為什么它可以得到抗周期的增長，就是源于技術驅動的力量比較強，因為數字技術真正帶來變化的是在四個方面。

第一個是它真的改變了生產力，所以你會發現那些應用數字技術行業的生產效率是非常非常高的。比如說我們現在看到的像金融，像出行，甚至包括醫療，很多行業應用數據的時候，整個生產力確實提高了，我們稱之為幾何或者倍速的增長。

第二個改變是數字技術改變了生產關系，也就說我們人與人之間的信任成本其實是降低的。比如說現在支付就用電子支付，以前我們肯定還是很緊張的，現在用電子支付是因為它有一套技術高效地去做識別，這種識別就會使得我們彼此的信任成本在降低。如果我們信任的成本在降低，很容易形成信任的時候，其實這個行業的生產關系就被改變了，所以很多行業是源于這個，你會發現這完全是一個顛覆性的調整、巨量的增長。

第三個，它把經濟增長的驅動力量改變了。我們現在看到很多行業，我們認為好像沒有機會了，但是當它融入數字技術的時候，我們常常稱之為重新定義，你就會發現它其實是帶來一個跟我們原來想象完全不一樣的東西，這種不一樣的東西就會導致整個行業有一個新的成長空間， 我把它稱之為經濟驅動的力量其實是變的。

最后一個，我用了“新人”這個概念，其實就是機器人的出現。我們很多時候會發現，很多行業其實是機器人真的上班了，這個“新人”的出現就會讓產業格局、經濟格局有很大的調整，這是數字技術真正帶來的變化，這種變化就意味著，你接受了這種變化變成機會，那你的增長就是很明顯的。

陳春花：這個變化其實是非常明顯的，我大概從2012年開始主要的研究維度，就是研究數字技術改變之下，組織管理到底遇到什么挑戰，我當時選了23家做企業樣本，我來看看它到底變了什么東西。

陳春花：運用數字技術，然后讓自己的商業模式創新、產品創新做得比較好的企業，有2C端的，也有2B端的。我發現這些企業都有一個共同的特點，它不跟別人競爭，它都是跟別人共生。我當時就說，數字化當中好的企業，在戰略上是從競爭邏輯轉向共生邏輯的，也就是說，它并不是說我的對手是誰，它不斷地去討論我跟誰做合作，當它能把這個合作做出來的時候，其實它已經找到了新的機會了。

從人力資源的維度，變化就更大了，因為在人力資源維度當中，我們以前習慣性說，屬于我的人，才能用，但是你會發現真正做得好的這些企業其實廣泛在運用社會的勞動力和資本。

我們舉個小的例子，比如像滴滴下面的司機，到底是不是滴滴的員工？這就是根本性的變化。但是你知道數以萬計的滴滴司機就是在這個平臺上，使得他自己的生活和他的一份工作變成現實。滴滴出行公司本身其實沒有那么大的員工量，但是它有一個辦法讓這么多人集合在一個平臺上去共同創造價值，這實際上就是我們看到的人力資源上的一個很大的變化。

我實際上沿著組織這條線走的，所以我一開始去關注的時候，我就特別關注數字跟個體組合之后，這個個體會變成什么樣子。我就發現有兩個東西改變了，一個是個體價值崛起，另外一個是個體跟組織的關系變了，我稱之為“雇傭關系”變。你現在看到流動性是正常的，也就是說每個人都在流動，這是一個概念。第二就是每個人都希望自己能夠說了算，哪怕是一個很小的平臺，他也很希望像一個CEO。當他能夠自己說了算的時候，按照自己的意愿去做的時候，你就會發現，我們在人的能量上的發揮，其實超乎我們的想象，因為他的創造力被激發出來。

所以我在2015年寫了本書《激活個體》，這個就是從個體強大的變化來看這個組織的變化。當我把這個研究完了之后，第二個問題就自然上來了，如果這些強個體走來走去，組織怎么辦？如果沒有能力跟這些強個體在一起，組織的能力就會下降。

陳春花：對，這就回到組織的能力上來，其實組織本身有一個很大的能力是個體很難去超越它的。就是它能夠超越個體，去實現更大的目標。

陳春花：對，其實組織本身存在的意義，就是要解決怎么保障目標實現。它為了保障這個目標實現，采用了一個非常重要的對它自己比較安全的方法，就是它不依賴于任何一個個體。所以在組織理論當中，有一句話是蠻有意思的，健康的個體發展和正式組織的目標之間是永遠不協調的。

就是說正式組織為了實現它的目標，其實會約束你，不能讓你自由隨意健康地去發展。數字技術有個好處是它把這個解決了。也就是說一個好的組織，就能讓一個健康的個體跟一個正式的組織目標之間找到一個新的方法，這個方法我就稱之為集合智慧。這個集合智慧，其實17年的那本書叫激活組織，也就說我們其實是要接受一個個體有健康的要求，有自由的要求，有成就自己的要求，這是人性上一個明確的要求。如果你的組織永遠扼殺他這個部分的時候，其實你會發現你也找不到優秀的人來，你想找優秀的人來，你就得解決他能不能夠真正地發展的問題。

組織怎么跟強個體在一起？組織跟強個體在一起的時候，首先你得接受他是強的，然后他是要自由的，他會有自己的意愿要發展，你先接受這個，然后我們再來看你在組織當中怎么去做。

這里其實有非常多企業的很多實踐走得更前，比如像人單合一的海爾模式，它其實就是把單元不斷劃小，然后讓非常多人有機會在一個劃小的單元里邊。它其實早期劃得非常小的，你想它才6萬多人，它也劃成1000多個單元，等于幾個人就是一個小單元。所以它喊出了一個口號，其實是成立的，就是人人都可以成為CEO。當它做出模型的時候，你就會發現，它其實把一個大型的傳統制造業激活了。

然后我們可以看到比如說淘寶這個概念，它其實就是一個大的公共平臺，里邊都是小店，這些小店主其實就是自己成立了一個小單元，然后這個單元變得非常強。同樣的模式按照這種方式去激活的，比如像韓都衣舍，它也是一個小單元制，然后在很短的時間漲到幾十億，其實服裝企業用很短的時間漲到幾十億很不容易的。

我們國內非常多企業就開始做這種事情，這事情本身就是講一個大的組織變成小單元之后怎么被激活，而更多的企業其實是采用了事業合伙人和合伙人制度，大家都在想盡辦法。

所以在這個概念當中，我就對這種新的組織形式提出一些要求來，其中一個很重要的建議就是領導人自己要變，你怎么能讓組織激活？作為最重要的那個人叫領導者，你自己得變，我就建議你有三個變化，這個變化就是你得是個布道者，也就換個角度說，你得告訴大家未來是什么？然后在今天這種情況下什么是有價值的？你就不能僅僅是討論業務如何做，你得給大家信心，而且推動大家去做變化。

第二就是你得有能力做個設計者，設計兩套東西，一套東西就是把夢想設計到產品里，我們今天的產品如果不承載夢想，其實也沒有人去接受它。因為產品太多了，其實更多的還是需要你跟顧客之間的體驗和價值的關系。

第2個其實你要把夢想設計到組織制度里邊，也就是說人家為什么愿意來你這個組織？就說明你跟他有一個共同的夢想，他在組織平臺上能夠成長。最后一個要求就是要跟別人成為伙伴關系，不是領導者、被領導者關系，也就是你跟所有人要平等對話。

陳春花：規律上來講應該是可以的，模式上是不同，比如說有些企業它的組織模式采用的實際上是一個網格化的，有些企業它可能采用事業單元的，有些企業可能采用的是平臺制的，這個不同是取決于它的業務模式。

但是從方向、規律上來講，首先比如說你必須得把結構拆了，你不能用原來的層級結構去做，然后你必須把單元劃小，因為你只有劃小單元才能提供更多的平臺和機會給不同的人。比如說在《激活組織》里邊，我就特別強調，你得有能力去做互為主體的這種價值關系。也就是說你不能只是自己得到好處，你必須讓對方不是你的供應概念，其實是個伙伴概念。所以它必須是個互為主體，然后它必須是個利益共同體。

我為什么特別強調領導人的變化，其實就是因為你改變了，這一系列才可以改變。

陳春花：因為它涉及到資源要分配的問題，所以組織本身的整個設計一般來說都是從上往下的。

陳春花：組織的績效到底是什么東西在影響它？包括整個組織運行的邏輯，效率和成本是怎么去解決的？我分別用兩個方向來回答，一個方向就是強調今天組織真正績效的獲得，一部分來源于內部的能力，一部分來源跟外部的機會。

所以我就提了一個共生型組織的概念，這個共生型組織其實就是告訴大家，今天的績效更大一部分來源靠內部是不夠的。

以前有人說了一句話，我不記得是哪個零售企業說的，他說我跑贏了自己也跑贏了對手，但是我卻輸給了時代。

為什么會說這句話？其實就在于說你會發現影響企業績效更大的因素，現在在外部，比如說外部的數據、外部的顧客變化，然后跨業者、跨界的這些人來到你這個行業，用新游戲規則，包括整個價值鏈的效率改變，包括大的經濟格局對你的影響，我們把它稱之為外部因素。

內部的實際上就是我內部的成本、內部的效率、內部的核心能力，然后是我的產品和我的戰略，這是一部分，這一部分跟外邊的這一部分去做比較的時候，外邊的影響力變得更大，所以我有一句話叫影響組織的績效從內部移到外部。 

當移到外部，你會發現今天這些好的企業有一個共性的特征，就是它有廣泛的合作關系，那么當它擁有廣泛的合作關系的時候，你就會發現它反而得到新的機會了。那么這種新機會就會使得它自己不僅僅把它原有的業務能做好，其實它有機會在原有業務跟外部價值做組合的時候產生一些新的價值，而新的價值就使得它有機會去做成長。所以幾乎今天看到的這些優秀的能夠保持成長的企業，或者我們稱之為抗過周期的企業，無論是傳統制造業，還是到消費端的企業，共性的特征就是它能跟別人合作。

陳春花：我覺得監管的問題不在于企業的邊界上，監管的問題是在于共同的規則。這個問題應該調過來看，所有做這些企業的，首先不管監管來不來，其實你應該都是要有自己的價值判斷。如果我們是通過監管才能讓整個企業的經營是一個有價值的、合理性的和更加符合公共利益的，我覺得這是企業自己首先沒有做好。

陳春花：首先應該治理，而不是先談發展的問題。我自己有一個很明確的原則，我上課也一直告訴企業，我說做任何企業的戰略，我們首先討論的并不是機會在哪里，前面還有兩個大的約束條件，一個就是財務保守，一個就是法律保守。如果這兩點你做不到，你機會拿得越多，你可能死得越快。

我自己在做總裁、董事長的時候，我也是這個原則，任何一個機會來之前，我先問我是不是要透支去做這件事情？我是不是要拿別的錢去做這件事情？我是不是用了短期的資金，然后去搶一個長期的機會？我一定會問這個的。第二我接著要問它在法律上的風險是什么？它對環境、對這個社會的影響到底是什么？如果我們不能去理解這個東西，你去討論這個機會對我來說也是不存在的。

在企業邊界這個問題上，它其實并不是一個跟我們整個經營機會對立的東西。如果你能夠正確地去理解它的時候，你比別人做得更穩健，你比別人做得更加符合社會發展的意愿，其實你的可持續性一定是比別人好的。

聲明：本文來源于北京大學國家發展研究院BiMBA商學院院長陳春花，版權歸原作者所有，如有違規、侵權請聯系我們刪除。