當前，我國經濟正由高速增長階段轉向高質量發展階段，從要素驅動轉向創新驅動，從注重規模經濟變為注重質量效益。
“十四五”規劃綱要提出，加快建設數字經濟、數字社會、數字政府，以數字化轉型整體驅動生產方式、生活方式和治理方式變革。
在推動企業數字化轉型時，如何充分運用數字化技術推動質量變革、效率變革、動力變革，是各行各業發展的必經之路，企業如何與時俱進，迫切需要新方法、新工具、新成果。
近期，麥肯錫、德勤、波士頓、國信院等國內外知名智庫分別發布了有關數字化轉型的最新研究成果，以期為企業數字化轉型提供參考。
企業數字化轉型失敗率高達80%，很大的原因就和認知有關。數字化轉型的關鍵不是數字化技術和設備，而是組織變革使之具有敏捷性和適應性。
麥肯錫報告指出，企業數字化轉型成功率僅為20％。
說道數字化轉型成功率，大家普遍的認識都是規劃和技術決定一切，而實際上，關于一個數字化轉型能不能成功，組織才是最核心的力量。
報告發現，組織文化不足是企業數字化轉型取得成功的絆腳石之一。組織文化的不足體現為三個方面，即各職能和部門相對孤立、害怕承擔風險、難以形成統一的客戶觀并立即執行。
從行業來說，即使是精通數字技術的行業，例如高科技、媒體和電信，也都在掙扎。
這些行業中，成功率不超過26％。在石油、天然氣、汽車、基礎設施和制藥等較為傳統的行業中，數字化轉型更具挑戰性，他們的成功率僅在4％至11％之間。
從公司規模來說，成功率也因公司規模而異。在員工人數少于100的組織中，受訪者報告成功進行數字化轉型的可能性是員工人數超過5萬的組織的2.7倍。
即便是以技術為中心的公司或部門，也往往會暴露這三個不足之處。比如，員工經常使用他們喜歡的工具和解決方案，而沒有協作或共享信息，這有可能會導致需求不統一。
▲ 轉型成功的組織部署了更多的技術
人們通常會犯這樣的錯誤，認為一家公司升級了技術，便能順利完成數字化轉型。然而，數字化轉型與軟件或技術無關，重要在于組織的適應性。
為了跟上數字化轉型所推動的變革步伐，組織必須具有敏捷性和適應性，而組織文化對于任何數字化舉措的成功都至關重要。
如何判斷企業是否具備數字文化，不妨從以下列表當中做個選擇：
過去 | 未來 |
「我們不和客戶談。我們更愿意看研究報告的內容?！?/span> | 「客戶是我們所有工作的核心。他們了解我們，我們也了解他們?！?/span> |
「我們用數據來衡量我們的表現?！?/span> | 「我們用數據來預測和預見客戶的需求?！?/span> |
「我們閱讀報告?！?/span> | 「我們實時做出決策，因為我們眼前就有我們需要的數據?！?/span> |
「我們避免風險。所有新的舉措都需要經過審查和批準?！?/span> | 「我們承擔風險，但盡量快速失敗，從錯誤中學習。這是成長的唯一途徑?！?/span> |
「我們的部門專注于自己的工作，彼此之間沒有溝通?！?/span> | 「我們依靠跨職能的團隊來確保新的舉措能反映出多種觀點?！?/span> |
「我們招聘，所以我們可以在內部完成所有工作，即使需要更長的時間。我們的需求是獨一無二的?！?/span> | 「我們利用我們的專家網絡，包括顧問，來更快更好地完成工作?！?/span> |
「我們知道什么是最好的?！?/span> | 「客戶知道他們需要什么。我們試圖給他們更好的東西。他們還不知道自己需要什么?！?/span> |
「我們的高管團隊做了所有的決定，員工只要加入進來就可以了。如果沒有，他們知道門在哪里?！?/span> | 「我們的高管團隊會傾聽來自整個組織的想法，并專注于溝通新的想法和舉措?！?/span> |
「團隊之間似乎有很多孤島。信息被囤積起來，沒有共享?！?/span> | 「我們的主管定期就新的想法進行溝通和合作，以確保它們是一致的?！?/span> |
「很多部門直到讀到新聞稿才知道新的舉措或項目?！?/span> | 「我們注重通過各種方法進行協作，確保有大量的自上而下、自下而上和交叉溝通?！?/span> |
從上述表格來看，以過去的方式看待企業、組織的發展已經不占據優勢，以未來的眼光看待組織變化與發展更貼合數字時代的發展。
前者體現固步自封的組織文化，而后者既關注當下，又放眼未來。如果讓你選擇，你會選擇哪一種呢？
數字化轉型已經極大改變了組織的運作方式。要想建立數字文化，做到真正的轉型，只有通過改變領導團隊和一線員工的思維方式和技能來實現。
對于全公司而言，領導團隊必須要提供一個清晰的發展愿景和策略，包括具體的目標，這樣才能保證公司往正確的方向發展。對于一線員工而言，要幫助他們了解在轉型中的角色，以及如何推動。
當組織發展與數字轉型戰略保持一致，所有人感覺自己參與其中時，真正的變革就會發生。
如果管理團隊只說了一件事情，也許是在全體會議上提議，但沒有因此而改變日常運營，則轉型計劃不會長久發展。
但也有另外兩種情況：一是，即便公司決策已定，但各級都不支持創新，也很難維持。二是領導者壓制變革，員工就會感覺到言行不一之間的脫節，轉型也會陷入停滯。
組織文化上的改變不可忽視。技術雖重要，但并不能代表數字化轉型的一切。而組織文化一旦垮了，轉型便會停滯不前。
如何推動組織文化的變革，以實現數字化成功轉型？麥肯錫的報告總結了五個方法：
▲ 關鍵因素都具備具備數字化成功率大幅提升
聘請精通數字技術的領導
數字化轉型發生在公司的方方面面，尤其是人才隊伍上。在麥肯錫報告中，有70%的受訪者表示企業高層團隊在轉型過程中發生了變化——最常見的情況是，熟悉新的數字技術的領導者加入了管理團隊；不到1/3的受訪者表示他們聘請了首席數字官（CDD）來支持公司轉型。并且，調查結果表明，引入數字化高管的企業轉型成功的幾率是其他企業的1.6倍。
培養員工數字化能力
調查結果證明，注重培養普通員工的數字化能力更可能實現數字化轉型。
企業擴大他們勞動力計劃和人才開發，也更有利于數字化成功。
麥肯錫報告中提到了能力培養的幾個關鍵點：
首先重新定義個人的角色和職責，使其與企業轉型的目標相一致，這也可以幫助闡釋現在的企業所需要的員工能力。
另外要發揮技術經理和數字業務管理者這兩個新角色的作用，讓他們彌補傳統業務和數字業務之間的潛在差距。一般來說，技術經理需要擁有專業的技術能力，并領導公司的數字化創新工作；管理者需要將新的數字方法和流程，轉換并整合到現有工作方式中，既需要有業務方面的經驗，也需要了解新的數字技術。
